Привет, это IT-рекрутёр Лена Ненахова, основатель “Студии HR-охоты им. Ненаховой”. В этой статье я расскажу о том, как стабильно удерживать IT-специалистов в своей команде и избавиться от текучки, не разорившись при этом на постоянном повышении зарплат.

Не открою сейчас Америку, если скажу, что на рынке IT-кандидатов сейчас настоящий аукцион за людей. Спецоперация вроде как снизила темпы этого роста. Но не намного. Факт остаётся фактом. Рынок IT сейчас – это рынок соискателя.

Расклад такой: вы не хотите вступать в гонку по зарплатам. Но при этом потеря каждого человека – это болезненный удар по команде.

Ответ один – нужно сделать так, чтобы ваши айтишники в принципе не хотели вступать в какие-то переговоры на стороне!

Как этого добиться?

Доход большинства программистов в РФ сейчас закрывает все базовые потребности по пирамиде Маслоу. Более высокая зарплата в голом виде чаще всего не перевешивает другие плюсы.

Поэтому нужно максимально сосредоточиться на комфорте ваших людей.

Человек должен быть в восторге от нематериальных плюшек, которые даёт работа. Настолько, чтобы + 20/40% к зарплате не казались ему достойной платой за всё то, что он теряет.

Что сильнее всего удерживает людей по моему опыту:

1. Интересная и развивающая нагрузка

В первую очередь, айтишники хотят развиваться. Даже если вы в вашей конторе пилите какое-то говно мамонта на устаревшем стеке технологий, старайтесь находить хотя бы небольшой объём интересных и развивающих задач для своей команды.

Давать им исследовательские задачи для того, чтобы немножко на перспективу начинать не только Development, но и тот самый Reseach. “Окей, мы сейчас не можем отказаться от каких-то старых технологий и старого кода, но мы планируем это сделать. Давайте поищем как”. Это действительно очень сильно важно.

1. Понимание своего места в общем деле

Очень важная штука, которая не стоит работодателю почти ничего, но на которую почти никто не обращает внимания в должной мере.

Сильнее всего человека удерживает ощущение сопричастности к чему-то бОльшему! Большему, чем “сделать новую формочку на сайте”. Большему, чем он сам. Это дает человеку расширение. И понимание важности и значимости своей работы.

Благодаря этому он будет меньше выгорать. Ему будет стыдно подводить коллектив. Он просто будет работать с намного большим рвением.

Если ваши айтишники копают от забора и до обеда – надолго их не хватит.

Проведите декомпозицию целей, привязывайте индивидуальные цели каждого сотрудника к общей цели компании и подробно рассказывайте весь план. Люди должны видеть всю картину!

В одной компании, с которой я работала, сделали целую внутреннюю игру. У каждого сотрудника в ней был собственный персонаж. Была построена красиво оформленная ветка с анимацией героев. При помощи игры были очень наглядно визуализировано место и вклад в общее дело каждого сотрудника. Эта лестница движения отображалась даже в оффере! Работало просто невероятно.

1. Сплочение коллектива и эдьютеймент

Айтишники, чаще всего, люди нелюдимые. Не очень любят общение и коммуникацию. Многие компании поэтому стараются поменьше их дёргать.

Но всё же, это очень важно. Устраивайте какие-то неформальные встречи и праздники, особенно если куча народа сидит на удалёнке. Стимулируйте общение и неформальные связи, партнёрские встречи. Делайте развлекательно-образовательные мероприятия с приглашением прикольных спикеров и обменом опытом.

Да, айтишники часто аутичные. Но если пробить эту броню и добиться реальных эмоциональных связей – привязанность к такому коллективу станет очень сильной. Айтишник почувствует, что тут его принимают как нигде в жизни. Это становится огромной ценностью.

Но создать такую атмосферу, чтобы айтишник привязался – это огромная работа как для руководителя, так и для HR-менеджера. Если относиться к этому формально, можно добиться противоположного результата – заколебать интроверта тупым тимбилдингом.

1. Кормите!

Однажды я была в офисе Гугла на Балчуге и общалась там с недавно устроившейся девочкой. Зарплата у неё была в районе 400 000. Возможности – огонь, это же гугл.

Она вела меня по офису, спокойно рассказывала о работе, о том как у неё изменилась жизнь за пару месяцев в гугле.

А потом она говорит – а вот там у нас столовая. Всё бесплатно. И глаза у девочки загораются. “У нас тут все по 4 килограмма набирают как только устраиваются. Я никогда в жизни столько не ела”.

И я понимаю, что главное впечатление у человека не крутой офис, не высокая зарплата, не интересные задачи – а простой детский шок от чувства, что куча вкусной еды доступна бесплатно и безлимитно.

Еда очень сильно делает человека лояльным на самом глубоком, подсознательном, животном уровне.

Мой товарищ работал 8 лет в компании за небольшую зарплату. 8 лет! Потому что там на контору из 60 человек работало 2 повара, которые каждый день всем этим 60 сотрудникам подавали завтрак, обед и полдник.
Зарплаты были небольшие, контора вообще ничем не блистала. Он ездил каждый день в офис по 1,5-2 часа в один конец на трех видах транспорта! Зато там была бесплатная еда. И текучка реально была небольшой.

Руководители очень недооценивают этот животный, физический уровень – обеспечить местом для сна, обеспечить пищей, ещё ДМС-ку дать. Может, врача-терапевта раз в неделю в офис вызывать.

Заботу на физическом уровне ценят абсолютно все. То что называется и коту приятно. Но очень мало кто из компаний в это вкладывается.

Компания, которая кормит сотрудников всегда будет выделяться на фоне тех, кто не кормит.


1. Супермаркет льгот

Сейчас уже нет каких-то универсальных мотивационных фишек и нужно выстраивать EVP (ценностное предложение) для каждого человека индивидуально.

Очень хорошим примером такой системы является супермаркет льгот. Или его еще называют “кафетерий льгот”. Это почти нигде не реализовано – только в самых прогрессивных компаниях. Потому что на это всё нужен большой HR-ресурс, чтобы этим управлять.

Идея в том, что у человека есть какой-то объём ресурсов, который он может использовать раз в месяц/год или в квартал внутри компании и при этом лично, индивидуально выбрать - что же это для него будет.

Условно кто-то купит себе расширенный ДМС на семью, кто-то возьмёт себе курсы по Java, кто-то возьмёт курсы по ораторскому искусству.

Нечто подобное было реализовано в “СберТехе”, когда я там работала. Но там был реализован супермаркет обучения. Раз в год нам приходил бюджет на отдел и каждый человек должен был себе выбрать в начале года, на что он потратит свою долю бюджета.

Кто-то выбирал какие-то одни дорогие курсы, кто-то выбирал 2 курса поменьше. Курсы были от известных ИТ-компаний, не внутренние. Объемные, с сертификатами. А я должна была все это свести – как распределить максимум бюджета и при этом чтобы стоимость обучения Саши была примерно равной сумме обучений Маши. Чтобы никто не был в обиде. Чтобы курсы Саши не наклыдвались по времени друг на друга. Распределить и спланировать в начале года обучения на 60-70 человек! Большая работа с моей стороны, зато все счастливы и в течение года люди не думают, куда бы им уйти из компании, а ждут начала своих курсов или проходят их. Профит!

Плюшки, а особенно персонализированные – это потрясных способ удержать человека в команде.

Грустное послесловие

Даже если вы внедрите вообще все методы нефинансовой мотивации разом, совсем не повышать зарплату всё равно нельзя.

Важно дотягивать её хотя бы до минимальной вилки по рынку! К примеру, средняя вилка на эту роль по рынку составляет 200-300 000 рублей оклада. Если вы платите человеку 100000 – то не удержите его ничем, когда ему предложат 250000 р. Но если вы платите ему 180000 плюс обеспечиваете комфортные условия – он просто ответит хэдхантерам в соцсетях: “Спасибо, я не рассматриваю сейчас предложения”. К такому и стоит стремиться.

Поэтому я советую регулярно подтягивать зарплаты спецов хотя бы до нижней границы средней ЗП по рынку. Если нематериальные вещи будут удерживать его в вашей компании, он не пойдёт просто ради более высокой ЗП в другую фирму.

Но если предложат +50-100% – тут уже удержать сложно, даже если молиться на него каждое утро.

К примеру, сидит у вас Вася-программист. Ценный кадр, пришёл на 150К. С тех пор прокачался, но прибавки не просит. Вы рады – экономите и не трогаете его. Пускай работает!

Пройдёт год и Вася получит оффер на 250000 в другой конторе. И вам придётся перекупать его уже на 280000 р. Аукцион он такой.

Поэтому лучше подтянуть Васю по зарплате самому. Сказать, “Вася, ты молодец, я вижу что ты вырос. Теперь ты явно должен получать 200”. И Вася останется и не будет смотреть по сторонам, а будет счастлив и благодарен, что его ценят и за него держатся.

Ну, а если Вася так себе спец и его не жалко – то можно и не повышать. Но не удивляйтесь, если поиск замены Васе будет стоит уже все 300К. Либо придётся долго подтягивать до уровня Васи джуна. Выбор всегда за вами.

В условиях дефицита ИТ-специалистов умение выстраивать долгосрочную стратегию развития, постоянного вовлечения и удержания своих людей даст вам огромное конкурентное преимущество! Ведь стоимость замены и простоя, когда Вася внезапно ушел, а его функционал подхватить некому, намного выше, чем стоимость удержания.

Если вы хотите заказать аудит своих процессов привлечения и удержания ИТ-талантов: ИТ-рекрутмента, адаптации, нематериальной мотивации, то пишите мне в ТГ: @Nena_X. Помогу вам простроить работающие стратегии на этом безумном рынке!